რას გვიყვება სტრუქტურა ორგანიზაციის შესახებ
თითქოს არაფრის მთქმელია მართკუთხედებისა და ხაზების უბრალო შეერთება, რომელსაც ორგანიზაციულ სტრუქტურას უწოდებენ და რომელიც წესით ორგანიზაციაში პასუხისმგებლობების, როლებისა და ძალაუფლების განაწილებას უნდა ასახავდეს. თუმცა, მისი კარგად შესაწავლის შემთხვევაში, ნახავთ, რამდენი რამის მთქმელი შეიძლება იყოს ორგანიზაციისა და მასში მიმდინარე როგორც დადებითი, ისე უარყოფითი პროცესების შესახებ.
მაგალითად:
1. ორგანიზაციული სტრუქტურის დეტალური ანალიზისას ნათლად ჩანს, თუ რა საკითხზე ფიქრობენ, მსჯელობენ და კამათობენ ზედა რგოლის მენეჯერები ყველაზე ხშირად, ყოველდღიური საქმიანობის პროცესში; რა მიმართულებით ხარჯავს ორგანიზაცია ყველაზე მეტ ფულს, ყველაზე მეტ დროსა და მენეჯერულ რესურსს. შესაბამისად, თუ ვიცით, პრიორიტეტებიდან გამომდინარე, რა მიმართულებით უნდა მუშაობდნენ მენეჯერები, ადვილად მივხვდებით, რამდენად შეესაბამება სტრუქტურა ამ პრიორიტეტებს; რამდენად სწორად და რამდენად მნიშვნელოვან საკითხებზე ამახვილებენ მმართველები ყურადღებას, ანუ რამდენად თავსებადია ორგანიზაციის სტრატეგია და სტრუქტურა ერთმანეთთან.
2. ორგანიზაციული სტრუქტურა კარგად აჩვენებს, თუ რა ამოცანების გადასაწყვეტად გაცემული დავალებების შესრულება უჭირს ყველაზე მეტად კომპანიას; რაზე სამუშაოდ არ სცალიათ თანამშრომლებს, ამის ნაცვლად რითი არიან ისინი დაკავებული ან უქმად ხომ არ კარგავენ სამუშაო დროს? ასევე ჩანს, თუ რომელი ამოცანების გადაჭრა არ უჭირს ორგანიზაციას და რა გზით აგვარებს ამ პრობლემას. მთავარია, კარგად გავიაზროთ ორგანიზაციის პრიორიტეტები, შემდეგ ეს პრიორიტეტები შევუდაროთ იმ ამოცანებს, რომლებიც სტრუქტურაშია ასახული. შედეგად, ნათლად გამოჩნდება ეს სტრუქტურა სტრატეგიას ეხმარება თუ, პირიქით, ხელს უშლის მის განხორციელებას.
3. ორგანიზაციული სტრუქტურის მიხედვით შეიძლება განვსაზღვროთ, თუ საიდან ჩნდება კომპანიაში ინიციატივები - ძირითადად, ვინ არიან ავტორები, ქვედა რგოლის მენეჯერები, თუ ზედა რგოლის; კონკრეტულად რა ინიციატივები მოდის ქვედა რგოლის მენეჯერებისგან და რა საკითხებზე უწევს ტოპ-მენეჯმენტს „ტვინის ჭყლეტა“. შესაბამისად, თუ გვესმის, მიმდინარე პროცესებიდან რომელია ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი, რომელი იდეები და ინიციატივებია განსაკუთრებით ღირებული, მაშინ დავინახავთ, რამდენად ინოვაციური, ცოცხალი, განსხვავებული და მრავალფეროვანია ორგანიზაცია ამ მიმართულებით. კომპანია, სადაც ინიციატორები ძირითადად მხოლოდ მმართველები არიან, თითქმის არ გამოირჩევა მრავალფეროვნებით, ინოვაციურობითა და ორიგინალურობით.
4. ორგანიზაციული სტრუქტურის მიხედვით შეიძლება განვსაზღვროთ, თუ რა სფეროშია კომპანია ინფორმირებული და კომპეტენტური. სტრუქტურული რგოლები და მათი დასახელებები მეტყველებს იმაზე, თუ რა მიმართულებით მუშაობენ თანამშრომლები ყოველდღიურად, რა ინფორმაციასა და გამოცდილებას იღებენ. შესაბამისად, ადვილია იმის პროგნოზირება, ასეთი სტრუქტურით რამდენიმეწლიანი მუშაობის შემდეგ კომპანია კონკრეტულად რომელ სფეროებში რა დონეზე იქნება კომპეტენტური.
5. ორგანიზაციული სტრუქტურის საფუძველზე ისიც კი შეგვიძლია დავასკვნათ, ზედა რგოლის მენეჯერები კომპანიაში არსებული რომელი პრობლემების შესახებ არიან ინფორმირებული ან, პირიქით, არ არიან.
პრობლემების შესახებ ზედა რგოლის მენეჯერები ინფორმირებულები უნდა იყვნენ - ეს ერთადერთი აუცილებელი წინა პირობაა იმისთვის, რომ მმართველები ამ პრობლემებზე იმსჯელებენ და გრძელვადიან პერიოდში უკეთეს შედეგს მიიღებენ. ხოლო თუ რომელიმე საკითხის გარშემო არსებული პრობლემა ქვედა რგოლებში ჩაიკარგება, მაშინ გრძელვადიან პერსპექტივაში ეს საკითხი მოუგვარებელი დარჩება.
6. სტრუქტურის ანალიზი ასევე გვეხმარება დავინახოთ, რომელ ქვედანაყოფებს უადვილდებათ ერთმანეთთან კოორდინირებული მუშაობა და რომლები ვერ ახერხებენ ამას. თუ გვესმის, ვის შორის კოორდინაცია არის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ორგანიზაციისთვის, შევძლებთ შევაფასოთ ეს სტრუქტურა განსაკუთრებით მნიშვნელოვან პროცესებს რამდენად შეესაბამება, რამდენად უზრუნველყოფს საჭირო კოორდინაციას და კომუნიკაციას შესაბამის სამსახურებს შორის. სტრუქტურა, დიდი ალბათობით, გვაძლევს საშუალებას, დავასკვნათ, ორგანიზაციას რა სახის და რა სფეროებში აქვს განსაკუთრებით რთული ბიუროკრატიული ბარიერები; სად უჭირთ სამსახურებს, მიიღონ მათთვის საჭირო რესურსები და მხარდაჭერა როგორც მენეჯმენტის, ისე პარალელური ქვედანაყოფების მხრიდან.
7. ორგანიზაციული სტრუქტურის საშუალებით შეგვიძლია იმის განსაზღვრაც, საშუალო რგოლის რომელი ხელმძღვანელის მენეჯერულ რესურსებს იყენებს ორგანიზაცია უკეთ და რომლისას - ვერ. ვინ ერევა მისი დაქვემდებარებული სამსახურების მუშაობაში უხეშად და ვის აქვს დელეგირებული ქვეშევრდომებზე ამოცანები. რომელი საშუალო რგოლის ხელმძღვანელი არის დატვირთული საკმარისად და რომელს უწევს უქმად ყოფნა ან იმას არ აკეთებს, რასაც უნდა აკეთებდეს მისი როლიდან, ძალაუფლებიდან და პასუხისმგებლობიდან გამომდინარე.
ეს და სხვა ბევრი სტრუქტურული პრობლემა, რომლებიც ცხადად ჩანს მხოლოდ სტრუქტურის შესწავლითაც, სწორედ ისეთია, რომელთა მოგვარებაც კარგი კადრებით და სწორი პროცედურებით მხოლოდ მოკლევადიანად შეიძლება. რაღაც მასშტაბის მიღწევისას ან გარკვეულ კრიტიკულ სიტუაციაში ამ პრობლემებს ორგანიზაციისთვის ბევრი გამოუსწორებელი ზიანის მიყენება შეუძლია. გრძელვადიანად მათი გადაწყვეტა მხოლოდ სწორი სტრუქტურული ცვლილებებით არის შესაძლებელი, ამიტომ არ სჭირდება მათ დანახვას ადამიანებთან გასაუბრება. სამაგიეროდ, როგორც კი თანამშრომელი ამ პრობლემის შესახებ მენეჯერს შეატყობინებს, იგი ცხადად დაინახავს, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია მმართველისთვის ეს.
„სინერჯი ჯგუფს“ ყოველწლიურად 50-მდე ასეთი ანალიზის გაკეთება უწევს. თავდაპირველად
ჩუქება
