არასწორი სტრუქტურის გავლენა შედეგებზე ქართულ ორგანიზაციებში ერთ-ერთი ყველაზე მეტად გავრცელებული სტრუქტურული ხარვეზია პირველი პირისთვის ბევრი (9 - 10 და მეტი) ქვედანაყოფის უშუალოდ დაქვემდებარება. წლების განმავლობაში უამრავი ასეთი ორგანიზაციის საქმიანობაზე დაკვირვებით ეს, თითქოს არც თუ ისე მნიშვნელოვანი დეფექტი, უამრავ სისტემურ პრობლემას და გართულებას იწვევს ორგანიზაციაში. სწორედ ამ პრობლემების შესახებ გვინდა მოგითხროთ ამ სტატიაში.
ყველას კარგად გვესმის, რამდენად იზრდება სამსახურის ძალაუფლება, მისი პრობლემების მოგვარების უნარი, მასზე მიმართული მენეჯმენტის ყურადღების და სხვა რესურსების მოცულობა, როდესაც ის უშუალოდ პირველი პირის დაქვემდებარებაშია. თუმცა ეს ხდება მხოლოდ იმ მომენტამდე, სანამ ასეთი ქვედანაყოფების რაოდენობა კრიტიკულ ზღვარს მიაღწევს. ამის შემდეგ კი პროცესები უარესად ვითარდება როგორც მთლიანად ორგანიზაციისთვის, ისე თვითონ ამ ქვედანაყოფებისთვის.
მიზეზი მარტივია, რაც უფრო მეტია ასეთი სამსახური, მით უფრო ნაკლები რესურსი რჩება მენეჯერს თითოეული მათგანისთვის საჭირო ყურადღების მისაქცევად და პრობლემების უმრავლესობაც სწორედ ამ მიზეზით იწყება.
პირველ რიგში ასეთ დროს იზრდება იმ მიმდინარე, ტექნიკური, ოპერატიული და ოპერაციული საკითხების რაოდენობა, რომელთა გადაწყვეტაშიც პირველ პირს უწევს იყოს აქტიურად ჩართული. მის გარეშე აღარაფერი აღარ ხდება, სულ უფრო ძნელია მისი მოხელთება ამ სამსახურების ხელმძღვანელებისთვის. ეს ავტომატურად, მათი მიმართულებებით საკითხების გადაწყვეტის სისწრაფეზეც და ხარისხზეც უარყოფითი გავლენის მოხდენას იწყებს. ნელ-ნელა ხელმძღვანელი სულ უფრო გაურბის მისდამი დაქვემდებარებული სამსახურების ხელმძღვანელებს, თავს არიდებს მათთან შეხვედრას დაგროვებული გადაუწყვეტელი საკითხების სიმრავლით გამოწვეული უხერხულობის გამო.
მეორე მნიშვნელოვანი პრობლემაა ის, რომ პირველ პირს ასეთი სტრუქტურა სულ უფრო ნაკლებ შესაძლებლობას უტოვებს, სტრატეგიულ, მნიშვნელოვან საკითხებს დაუთმოს ყურადღება და ძალისხმევა. მენეჯერი ფაქტიურად ვეღარ ახერხებს უამრავი მიმდინარე პრობლემის გამო გამონახოს დროც და განწყობაც შედარებით რთული, მნიშვნელოვანი, სტრატეგიული საკითხების გასააზრებლად და მათთან დაკავშირებით გადაწყვეტილებების დროულად მისაღებად. შესაბამისად, მსგავსი გადაწყვეტილებები არა მარტო იწელება დროში, არამედ მათი ხარისხიც არსებითად იწყებს შემცირებას. პირველი პირი ამას გრძნობს, მნიშვნელოვან დისკომფორტსაც განიცდის, მაგრამ ვერაფერს უხერხებს ამ პრობლემას, ისევ და ისევ ბევრი მიმდინარე, ყოველდღიური საკითხების გამო. ორგანიზაცია კი იძულებული ხდება განვითარების მრავალი შესაძლებლობა დაკარგოს. ის უფრო ოპერაციული ხდება და განვითარების საკითხები ყოველთვის მეორე და მესამე პლანზე გადადის. გრძელვადიან პერიოდში ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობას და ქმედითუნარიანობას ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს.
შემდეგი სირთულე, რომელსაც ორგანიზაცია ასეთი სტრუქტურის შემთხვევაში აწყდება დელეგირების ხარისხის ნაკლებობაა საშუალო რგოლის მენეჯერების დონეზე. ერთი შეხედვით თითქოს ეს პირიქით უნდა იყოს და ადამიანები იძულებულებიც კი უნდა ხდებოდნენ რომ მეტი გადაწყვეტილებები მიიღონ თვითონ, თუმცა შედეგი უფრო ხშირად საპირისპირო გამოდის. ასეთ დროს ძალიან დაშლილი როლებით, ყველა საკოორდინაციო გადაწყვეტილების მიღება პირველ პირს უწევს. მის გარეშე ვერც ერთი სტრუქტურათაშორისი საკითხი ვერ იჭრება. ყველა მასთან დადის და ათანხმებს საკითხებს, რაც შედარებით დიდ ამოცანებზე პასუხისმგებლობის დელეგირების შესაძლებლობას ძალიან ამცირებს. იზრდება პირველ პირზე დამოკიდებულება არათუ განვითარების, არამედ ყოველდღიურ ოპერაციულ საკითხებშიც. ორგანიზაცია ამ რეჟიმში მუშაობას ეჩვევა, ზრდით ვეღარ იზრდება და ზუსტად ხელმძღვანელის პიროვნული შესაძლებლობების ზღვარზე წყვეტს განვითარებას.
მსგავსი ტიპის სტრუქტურების მქონე ორგანიზაციებში ასევე ერთ-ერთი დიდი პრობლემაა ბიუროკრატია, რომელიც ასეთ დროს ძალიან იზრდება. ისეთი ხალხი და ისეთი საკითხებით იწყებს პირველ პირთან სიარულს და შეთანხმებას, ვინც მხარდამჭერები უნდა იყვნენ დანარჩენი ქვედანაყოფებისთვის, სწრაფად და კარგი ხარისხით უნდა ემსახურებოდნენ მათ. ეს სამსახურები ასეთ სტრუქტურაში უფრო “ სერიოზულები ” და მომთხოვნები ხდებიან. ცუდად პასუხობენ მათ მიმართ მოთხოვნებს და ბევრი ბიუროკრატიული ბარიერის შექმნას იწყებენ ამ დროს. ისინი ათასგვარ ფორმებს იგონებენ, რომლებიც უნდა შეავსო, რომ მათი მომსახურება მიიღო. გაცილებით “ დიდი ” და “ მნიშვნელოვანი ” პროექტებით არიან პირველ პირთან ერთად დაკავებული იმის მაგივრად, რომ საკუთარ საქმეს მიხედონ და სხვა ქვედანაყოფებს უფრო ხარისხიანი და დროული მომსახურება გაუწიონ. რა საკითხზეც არ უნდა მიაკითხო, რესურსი არ აქვთ და ხშირ შემთხვევაში მათი მომსახურების მისაღებად ისევ პირველ პირთან გვიწევს საჩივლელად რიგში ჩავეწეროთ, თუმცა ზოგჯერ ესეც აღარ შველის საქმეს.
და ბოლოს, ორგანიზაციებში, რომლებიც ასეთი სტრუქტურით მუშაობენ, შუა რგოლის მენეჯერები წყვეტენ განვითარებას. ვერ იზრდებიან, ვერც კარიერულად და ვერც მეტი პასუხისმგებლობის აღების მხრივ. ისინი რჩებიან შედარებით დაბალი რანგის, ვიწრო პროფილურ ხელმძღვანელებად, სადაც ვეღარც კომპეტენციას იზრდიან, ვეღარც სტატუსს. ხვდებიან, რომ ასეთ სისტემაში შესაძლებლობების რეალიზებას ვერ შეძლებენ და ნელ-ნელა იწყებენ წასვლაზე ფიქრს. ეს, საბოლოო ჯამში, ყველაზე პერსპექტიული ლიდერული კადრების
ჩუქება
